Sådan forbereder du en meget vanskelig samtale
SAMTALETEKNIK. Her er hele kapitel 1 af bogen Kunsten at holde kæft & andre strategier til at overbevise med ord. Det bedste værktøj til at forberede samtaler hvor du skal overbevise. Metoden styrker dig uvurderligt og giver dig det overblik der skal til for at du bruger din taletid optimalt. Metoden er sådan set enkel. Jeg kalder modellen Den Geniale 5-kant.
Blogindlæg af Kaare Thomsen
Start med at zoome ud
DU STÅR OVER for en forhandling eller samtale. Og du skal overbevise nogen om noget. Du skal skaffe et ja i stedet for det nej du har lige nu. Du skal fx mødes med din chef, eller du er selv chefen, og der skal diskuteres løn eller andre vigtige emner. Eller du skal mødes med en kunde, leverandør eller samarbejdspartner, og vanskeligheder skal klares. Måske skal du kritiseres, eller du skal overbringe information som du ved ikke vil falde i god jord. Måske skal du selv trænge igennem med en klage og et ønske om ændringer.
Situationerne er vidt forskellige. Det jeg tilbyder dig her, er et værktøj der kan bruges til alle samtaler hvor du gerne vil være mere overbevisende.
Men først skal du med mig en tur til det gamle Rom. En fremtrædende advokat og politiker, Marcus Cicero, har vundet berømmelse på sin evne til at vinde i retten og til at få folkemængder med sig. Han er sindssygt dygtig til at fremlægge enhver sag, selv den mest håbløse. Han er så overbevisende at folk næsten altid ender med at give ham ret. Han er godt selv klar over sine blændende evner, og han nøjes ikke med at snakke om dem ved middagsselskaberne. Han føler sig kaldet til at videregive sine metoder. For han ser sådan på det: Når han har så stor succes i retten og det politiske forum, er det fordi han bruger værktøjer. De giver ham et forspring. Det er dem han giver æren for sin succes som overbevisende kommunikator.
En af de modeller han lærer fra sig, er den såkaldte pentagon – en 5-kant eller 5-takket stjerne. Strengt taget er der blot tale om 5 stikord opstillet i en visuel form. Modellen hjælper ham til at overskue enhver kommunikationsopgave, fx når han skal forsvare en klient i retten eller når han skal holde en politisk brandtale. Tusinder har siden styrket deres gennemslagskraft med dette simple redskab. Jeg er en af dem, og jeg kan slet ikke undvære min geniale lille superstjerne med de 5 spidser.
Modellen vil give dig en dejlig klarhed og et overblik når du står med en udfordring. Den får dig til at svare på spørgsmål som: Hvilken forandring ønsker jeg dybest set at skabe, og med hvilke argumenter? Hvem vil jeg påvirke, og hvordan ser de mig? Hvilken kontekst eller situation sker det i? Og ikke mindst: Hvordan skal jeg bruge mit sprog i samtalen?
Modellen gør at du ser din udfordring som en helhed eller en situation hvor forskellige faktorer har betydning hver for sig – og hvor de samtidig griber ind i hinanden og afgør om det ender med succes eller fiasko.
Lad mig vise dig hvordan modellen virker. Du tegner en 5-takket stjerne eller en 5-kant. De 5 spidser eller vinkler hedder: emne, afsender, modtager, kontekst, sprog. Jeg plejer at tegne figuren som en femtakket stjerne-“mand”, dvs. med én spids opad som “hoved” og de øvrige spidser som “arme” og “ben”. Så skriver jeg Emne på topspidsen, Afsender på øverste venstre spids, Modtager på øverste højre spids, og Kontekst og Sprog på nederste venstre og højre spids. Så er modellen klar til brug. I al sin enkelhed ser den ud som vist herunder. Lær den udenad, så har du den altid med dig.
Emne
Først er der topspidsen med ordet emne. Den kunne også hedde formål. Når jeg coacher en person som har en vanskelig kommunikationsopgave, starter jeg her. Og ofte ændrer opgaven karakter. Bare det at blive klar over hvilken forandring man reelt har brug for, gør det hele meget mere tydeligt. Jeg coachede engang en embedsperson som sagde: “Min leder skal forstå at jeg har kvalifikationer i at ...” Da vi borede i det, var det tydeligt at formålet var noget andet. Den pågældende leder havde nemlig ikke problemer med at forstå. Så jeg måtte jo spørge: “Hvad skal din leder gøre?” Og vi nåede frem til et formål der lød helt anderledes: “Min leder skal give mig opgave A, B og C og have tillid til at jeg kan klare det”. Det hjalp. Nu kunne vi lægge en strategi, der senere viste sig at virke fint. Vær altid skarp på om det du ønsker at skabe i samtalen, er en ændret adfærd. For hvis det er det, så gå direkte efter adfærden. Adfærd er konkret, så man ville kunne se på en video om den finder sted eller ej. Eller man kan give et konkret eksempel på den.
Men selvfølgelig handler det ikke altid om adfærd. Vil du i virkeligheden blot informere? Vil du inspirere til refleksion? Vil du måske skabe forståelse for eller accept af noget som du frygter er upopulært? Er det en medarbejder som skal motiveres til større engagement? Eller skal du simpelthen have en målgruppe til at ændre holdning? Beskriv det klart for dig selv, og bliv helt sikker på hvad du reelt vil – og hvorfor! Og nu kommer så det helt urimelige krav til dig: Du skal helst formulere det på skrift. Det man ikke skriver ned, eksisterer ikke på samme måde. Dermed mener jeg at det ikke har samme mentale effekt når man “kun” tænker. Notér altid skriftigt når du analyserer og planlægger, så bruger du din hjerne bedst muligt.
Hvis du synes det er svært at afgøre hvad den anden part helt præcis skal påvirkes til, kan du måske finde svaret ved at vælge en af de 4 muligheder i denne liste:
– tænke, reflektere over noget
– forstå, acceptere noget
– mene, føle noget
– gøre noget, ændre adfærd
En anden ting du skal reflektere over, er om sagen er moden. Det vil sige om tiden er den rigtige til at bringe den op. Hvis situationen eller modparten endnu ikke er helt klar, kan vi kalde emnet umodent, og så må du vente. Emnet kan også være overmodent. Fuglen er fløjet, du er kommet for sent. Så tænk over emnets modenhed, og vær ærlig over for dig selv. Er nu det rigtige tidspunkt?
En moderne retoriker har sagt at emnet skal kunne ses som et påtrængende problem. Det er en god idé. Når du skal tale med nogen om at noget skal ændres, er det bedst for sagen at modparten ser den som en problematik man virkelig burde tage alvorligt. Denne tankegang er overtaget af talrige skoler i salgsteknik, og det er fordi den er effektiv. Så beskriv for dig selv som en slags analyse: Hvad er det påtrængende problem der bringes op? Hvorfor er det påtrængende? Og føler modparten at det er påtrængende? Og måske endnu vigtigere: Hvordan er det et fælles problem? Måske kan du fornemme en lighed mellem emnets modenhed og graden af påtrængenhed. Det er i visse tilfælde næsten det samme. Ret beset har du måske allerede her en vinkling af den problematik du vil diskutere. Måske er emnet ikke: Lad os få en ny hjemmeside! Måske er det snarere: Vores konkurrenter æder sig ind på vores online salg. Emnet skal helst være formuleret som 1-2 budskaber. Ellers kan det være svært at forstå for modparten.
Når du gerne vil skabe en ændret adfærd, skal du som nævnt udtrykke dig meget konkret. Lad os sige at du er en leder der gerne vil skabe en ændret adfærd hos dine medarbejdere. Formålet er at nedbringe mængden af fejl der begås i afdelingen. Nu afhænger din succes af om du kan udtrykke dig så konkret at de efter dialogen ved præcis hvad de skal gøre anderledes. Én tommelfingerregel er at man tydeligt skal kunne se om adfærden finder sted eller ikke. Du kan således godt skabe forandring hvis du beder om følgende: Inden vi går hjem hver dag, tjekker vi X, Y og Z. Sørg for klare eksempler på adfærden. Til gengæld opnår du ikke meget hvis du indprenter i afdelingen: Vi skal være ekstra omhyggelige med ikke at begå fejl. Hvad er der galt med den formulering? Der er det galt at den ikke anviser en specifik adfærd. Tjeklister er gode, for de er konkrete, hvorimod abstrakte idealer ofte ikke gør den store forskel. Gør meget ud af at forstå emnet. Skriv hvad du finder frem til, og så er du færdig med den første af stjernens 5 spidser og klar til at gå videre.
Afsender
Den næste spids peger på ordet afsender. Det er dig. Også her skal du bruge tid på at tænke dig om. Hvordan ser den anden part dig? Tænk først og fremmest over din formelle og uformelle adkomst i forhold til emnet: Er du i modpartens øjne den rette til at bringe spørgsmålet op? Er det naturligt i forhold til din stilling eller rolle i organisationen? Har du kompetencerne, dvs. er du erfaren og dygtig nok? Er du troværdig som budbringer, evt. som leder? Og endelig: Kommer du med gode hensigter? Kan man stole på din loyalitet og moral? Er du en person med de rette værdier?
Når du vurderer dig selv som afsender, skal du prøve at se dig selv udefra. Prøv fx at forklare for dig selv hvad der gør lige præcis dig til den naturlige samtalepartner om spørgsmålet. Fremsig forklaringen højt, og lav eventuelt en lille video eller lydoptagelse med forklaringen. Så får du en mere sikker fornemmelse for om du og din rolle passer til budskabet og modtageren. En anden muliged er at diskutere din rolle med en rådgiver eller kollega.
Modtager
Nu er det tid at tænke på den eller de personer der modtager dit budskab. (Her i bogen bruger jeg for nemheds skyld ofte udtrykkene modparten eller den anden part). Hvem er han, hun eller de? Og ikke mindst: Hvad er deres forhold til emnet? Er de meget eller lidt interesserede? Og endnu vigtigere: Har de mulighed for at gøre noget ved det spørgsmål du bringer op, dvs. er de potentielle forandringsagenter? Hvis du har mange modtagere, fx fordi du holder en præsentation eller et møde, kan gruppen være sammensat af mere eller mindre oplagte forandringsagenter, og af mere eller mindre interesserede personer. Lav en forhåndsvurdering af hvem de er, og hvor mange der er af hver. Gør dig på den måde klart hvem du egentlig henvender dig til i forsamlingen. Og sats på at påvirke dem.
Skal du gennemføre en samtale eller forhandling med en enkelt person, gør du på samme måde: Vurdér hans grad af interesse i sagen og hans reelle muligheder for at handle.
Kontekst
Når dét er på plads, er vi nået til situationens kontekst. Den består af samtlige omstændigheder ved situationen, og alt hvad der enten støtter eller modarbejder dit formål. Det kan være fysiske forhold, tidsaspekter og timing, aktuelle begivenheder m.m. Og selvfølgelig også personer, dvs. med- og modspillere.
Finder mødet sted sidst på dagen, kan træthed være et vilkår. Skal du holde et indlæg lige efter en hylende morsom taler, kan du risikere at virke kedelig i sammenligning. Skal samtalen holdes under tidspres, kan det påvirke udfaldet. Igen – vær grundig. Du laver denne analyse for at forhindre at helt banale forhold kommer bag på dig og får en utilsigtet indflydelse på resultatet.
Det svære ved kontekst er at den har meget større indflydelse på udfaldet end man typisk tror. Det har de seneste årtiers psykologiske forskning vist. Alle mulige forhold i situationen påvirker os langt mere end vi selv kan lide at tænke på. Ord, tal, personer, farver, musik, dufte og stemninger kan gøre hele forskellen. Undervurdér ikke iscenesættelsen af din samtale. Den kan være afgørende.
Sprog
Den sidste spids i stjernen hedder sprog. Når du har tjek på det øvrige, er det sproget du skal have fokus på.
Jeg gør meget ud af sproget her i bogen. Vi kommer til at arbejde med sproglig framing af samtaler, hvor det vigtige er at få den rigtige fortælling på plads og bruge sproglig værdiladning på en måde der gavner din sag. Vi ser også på det at skabe ligeværdighed alene gennem sproglige værktøjer. Vi arbejder med opsummering og afparering og med formulering af interesser. Mine mange års erfaring som rådgiver har bekræftet mig i at med den rigtige sproglige skoling optimeres evnen til at lykkes i forhandlinger og diskussioner i dramatisk grad.
En af forbedringsmulighederne for dit sprog er i øvrigt at lade være med at bruge det. At tie stille og lytte er ofte bedre end at tale. De fleste af os tror vi kan. Men er der plads til forbedring?
Fordelen ved at tænke med kuglepen og papir
Jeg skrev i starten af kapitlet at du helst skal notere alle dine overvejelser skriftligt. Det er bare et velment råd, og jeg ved selvfølgelig godt at du måske ikke gør det. Men så gør det næstbedste. Kig på modellen mens du taler med dig selv. Det gør jeg faktisk selv nogle gange, og det virker også. Og der er det gode ved denne arbejdsform at man “hopper rundt” og ikke nødvendigvis holder rækkefølgen. Du kan begynde og slutte dér hvor det giver bedst mening for dig. Og på den måde sker der ofte det at du opdager lige præcis hvor du skal sætte ind. Du opdager dine svage og stærke sider i forhold til den konkrete situation, og du får inspiration til at komme i gang. Ciceros smarte model sørger simpelthen for en effektiv start. Den sætter hjernen i gang på den helt rigtige måde.
Case: En måneds orlov hver vinter
En ung grafisk designer arbejder på et kommunikationsbureau. Han har succes og besidder en originalitet og et kunstnerisk talent langt ud over det sædvanlige. Ved siden af sit arbejde på bureauet udgiver han grafiske noveller og fotobøger og har trods sin unge alder skaffet sig et solidt navn i sin profession.
Han elsker sit arbejde og er fantastisk til det. Bureauet ser ham som en stærkt medvirkende årsag til at man er inde i en positiv udvikling. Sager bliver vundet, og livet er skønt. Og travlt.
Den unge fyr er gift med en spansk kvinde. Og der er ét problem: Hun kan ikke holde sit nye hjemland ud om vinteren. Derfor insisterer hun på at bo i sin hjemby, Sevilla, i hele januar og halvdelen af februar. Om sommeren er parret desuden sam-men i Sydspanien, hvor de tilbringer hele deres ferie sammen med hendes familie.
Imidlertid har han svært ved at udholde adskillelsen fra hustruen i de halvanden måned hun er bortrejst. Derfor ønsker han at få en ret til halvanden måneds orlov hver vinter ind i sin kontrakt med bureauet. Men kan ejeren, chefen, mon overtales til at gå med til det?
Her er den analyse han laver før han booker et møde med sin chef på bureauet:
Emne: Adfærdsændring. Min chef skal acceptere en ny ansæt-telsesaftale der giver mig ret til 6 ugers orlov hver vinter i januar og februar. Emnet er modent. Problemet er påtrængende for mig, men umiddelbart ikke for hende. Hun har ikke behov for at jeg tager orlov.
Afsender: Min chance er at hun ser mig som så værdifuld for bureau¬et at jeg er værd at give særbehandling. Men hun har tidligere givet udtryk for at jeg er “sart” og at jeg er for optaget af min fritid. Mon hun synes at jeg tænker for meget på mig selv og for lidt på fællesskabet?
Modtager: Hun er interesseret og handledygtig. Hun er stærkt imod ideen om orlov til mig, det har hun tidligere givet udtryk for. Hun er som person naturligt dominerende og har tendens til at blive utålmodig. Hun kan godt lide at give gode råd – hun er hjælpsom og kan lide at føle at hun hjælper andre.
Kontekst: Det vil være nødvendigt at få et “rigtigt” møde i stand hvor situationens alvor understreges af mødets formelle karak-ter. Det må gerne ske umiddelbart efter at vi har haft en succes der understreger det gode forhold mellem mig og bureauet.
Sprog: Jeg får brug for at lytte meget til hende og tage hendes indvendinger alvorligt. Jeg skal sørge for at få min pointe ud-trykt klart fra starten. Jeg må ikke væve eller tale udenom. Jeg må ikke være truende eller presse – hun skal overtales.
Refleksioner
Tænker du om den 5-takkede stjerne at der ikke er noget nyt i den for dig? Føler du at du mere eller mindre allerede gør dig disse overvejelser? Det tænkte jeg selv da jeg lærte metoden at kende for mange år siden. Men det var selvbedrag. For da jeg gik i gang med at bruge modellen systematisk, fik jeg stor værdi ud af den. Jeg blev hurtigere og bedre til at forberede mig.
Jeg foreslår dig at bruge et øjeblik på at se tilbage på en vanskelig samtale eller forhandling du har haft. Gerne en der ikke gik så godt som du havde håbet. Gå de 5 takker igennem, og formulér for dig selv hvad du kunne have gjort bedre.
Bogen Kunsten at holde kæft & andre strategier til at overbevise med ord
Her fik du en smagsprøve på bogen, og forhåbentlig kan du bruge værktøjet når de samtaler du skal forberede, er svære at gå til. Men bogen kan meget mere end det. For du skal ikke alene planlægge samtalen, du skal også gennemføre den effektivt. Læs i bogen hvordan du arbejder med din samtaleteknik og dine argumenter så de virker bedst muligt.
Publiceret 1. marts 2019